Има нещо „повредено“ в начина, по който управляваме организациите. Чувстваме се изтощени

През изминалата вечер бях на поредното събитие, посветено на управлението на екипи, на което отново изникна въпроса „Как един екип от хора с различни интереси, да върви в една посока?“. С това у мен отново се загнезди мисълта, която ме вълнува от доста време – а как тези хора с различни интереси и цели, се свързват с интересите и целите на организацията и вървят ли в една посока? Има ли смисъл това, което правим?

 

Провокирана от статия, публикувана в ThеChanger от Naomi Ryland [1], през януари 2016, по повод книгата на Frederic Laloux "Reinventing Organizations"; провокирана и от своето усещане, че нещо се случва под повърхността на нещата – натрупаното чувство, че все повече хора търсят нещо друго организациите, с които се свързват професионално, че светът се променя; провокирана и аз се захванах да прочета тази и други книги.

 

С това стартирам серия от публикации и преводи на интересни материали, въртящи си и свързани с мотото ми Build your work around what matters to you.

 

 

Frederic Laloux нашумява покрай публикуването на книгата му “Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness”. В предговора на илюстрираното издание на книгата той споделя „Изразената надежда, че ние можем да изградим значително по-силни, духовни и смислени организации, резонира с читателите по  целия свят“ и „В резултат до мен достигат послания от много, много организации, големи и малки, които се посвещават на това изцяло да преосмислят себе си. Това че толкова много хора се свързват с книгата, вярвам, е свързано с факта, че почти всеки днес усеща, че нещо е повредено в организациите ни.“

 

Според Laloux, изследвания показват, че между 2/3 и 3/4 от всички служители не се свързват с изпълняваната от тях работа. Те „идват на работа с  телата си, но не и със сърцата си“. Въпреки че това понятие не е ново, Laloux посочва, че тук не говорим само за обезправените бедни, но буквално за всички, чак до най-висшето ръководство. Хората дори в най-високите ешелони на бизнеса са уморени. Уморени са от его игри, политика, бюрокрация, безсмислени срещи, бюджетни цикли, произволни мишени. И което е по-лошо – това не е пандемия, отнасяща се само до корпоративния сектор.

 

"Nurses and doctors are leaving their profession in record numbers because somehow hospitals turned into soulless machines." (Сестри и лекари напускат професията с рекордни темпове, защото болниците някак са се превърнали в бездушни машини)

 

Същото се случва с учителите в училищата.

 

За Laloux това може да означава само едно нещо – старата система умира и е нужно нещо ново, което да я замени. Той посвещава три години в изследване на организациите, които са се структурирали, работят различно и са изключително успешни – тук става въпрос за компании опериращи милиони долари, развиващи се във всички сектори и в различни държави, които в някои случаи имат десетки хиляди служители. Той идентифицира три основни общи черти, които смята, че са определящите характеристики на новата парадигма за управление. Ето ги:

 

Самоуправление

 

Нито една от организациите, които Laloux изследва има йерархична структура. Откровено казано, в никоя от тези компании няма шефове. Дори и в тези с десетки хиляди служители. Без началници.

 

Йерархичността, особено след определено ниво на сложност (и той представя доста добър пример за това) просто не е ефективна. Йерархичността предполага, пирамидална структура, което означава, че цялата сложност се избутва до върха и едни малко на брой хора (или дори само един човек) в крайна сметка се налага да се справят с всички тези сложни въпроси. Лудост, когато си помислиш. И както Laloux посочва, това просто не е начина, по който ефективните сложни системи работят във всеки друг контекст. От световната икономика до човешките клетки и горските екосистеми, сложните организми имат структура и процес, но не и "шеф". Това е посланието на автора и към организациите:

 

"Structure, yes. Process, yes. Boss, no." (Структура - да. Процес – да. Началник – не)

 

Така, това не означава, че може просто да се откажете от йерархията и оставите всички да действат. Също така не означава да вземате решения на базата на консенсус. Въпреки че общоизвестното познание ни изкушава да повярваме, че има само два начина за вземане на решения, очевидно има и трета възможност - "Процесът на консултации". Всеки човек в изследваните организациите може да вземе всяко решение, включително по отношение разходи на компанията, при спазването на две условия: трябва да е потърсен съвет например от двама души с опит и от двама души, които ще бъдат засегнати от решението. 

В такъв случай машинните оператори могат да решат да се купи нова машина, която струва 300 000 евро или дори един милион евро. Преди да направят това, те вероятно ще говорят с някой от финансистите, инженер, както и с техните колеги, които ще работят с машината. От тях не се изисква да включват, получените съвети в своето решение, но трябва да са в състояние да обосноват решението си и да го направят прозрачно. Предимствата тук са – събирането на колективна интелигентност и отчетност. И, очевидно, това работи.

 

Този подход се отнася за всичко, включително за заплати. Повечето от въпросните дружества позволяват на своите служители да определят собствените си заплати, като използват процеса, разбира се.

 

Всеобхватност

 

Ако служители ще вземат всички решения, вие ще искате те да бъдат на 100% в играта. Така е справедливо, нали?. Но когато Laloux казва 100%, той няма предвид 100% сила, ефективност, борба за отбора, гонене на резултати, което е един от начините за разбиране на термина. 100% в този смисъл е всичко включващо се в това служителите да „бъдат“ – със своята мъжествена страна, своята женствена страна, своите емоционални, рационални и духовни страни и всякакви други аспекти, които ни правят хора, а не машини.

 

Laloux предполага, че организациите ни тласкат да носим маска; да се държим и мислим, според това, което е "приемливо" в дадена организация. Ние не сме в състояние да бъдем "себе си" по време на работа. Всъщност, за да бъдем точни, ние сме само на 1/16-та от себе си по време на работа.

В момента единствено приемливо е да донесем егото си на работа, а мъжествените качества се ценят повече от останалите - показването съмнения или уязвимост често не е приемливо и да бъдеш емоционален или духовен дори силно се обезкуражава. Ние в крайна сметка показваме само, его и рационалната част от себе си, т.е. 1/16 част от нас. Което, следвайки тази теория, означава, и в крайна сметка защо не - ние носим само 1/16-та от нашата енергия, страст и креативност в работата си. 

 

Предоставянето на пространство на хората да донесат всички тези други елементи на работата си, означава, че те също така, ще са по-енергични, страстни и творчески в работата си. Всеки печели.

Как се постига това? Различните организации имат различни практики, но всички имат практика като при много от тях те са свързани с начина, по който провеждат срещи. И по-специално са свързани с премахването на егото от срещите. Което, ако се замислите, е предизвикателство, тъй като повечето срещи касаят само егото. Но това е смисълът – като се фокусираме върху по-голямата картина за това, което се опитваме да постигнем, вместо върху печеленето на лични битки и като комбиниране това с обучение за активно слушане и ненасилствена комуникация за целия персонал - енергията, страстта и креативността могат да бъде отключени.

 

Еволюиране на целите

 

Фокусирането върху "голямата картина" е всъщност третата точка. Въпреки, че почти всяка организация определя мисия, която определено не казва "да направи възможно най-много пари" (защото това просто би било неудобно, някак) - това всъщност е крайната цел на повечето фирми, според Laloux.

 

Добре, как това се променя при "преоткриващите организации". Е, целта на този нов тип организация отива далеч над отделния лидер, дори отвъд успеха на компанията. Тези организации, типично, имат много силна и ясна идея за това, че искат да постигнат нещо на ниво общество. Пример за това е един изключително успешен сестрински стартъп, с 80% пазарен дял в обществените договори за медицински сестри в Холандия, постигнат в рамките само на няколко години (да, без шефове). Очевидно тяхната организационна структура и култура е тяхната тайна съставка в ястието – затова те я крият, за да не могат конкурентите им да я копират. Така ли? Грешите. Основателят на тази компания написва книга за това как е успял и я изпраща до всички свои конкуренти. И не само това – в момента той консултира един от основните си конкуренти - безплатно. Защо? Защото целта му, сама по себе си, не е да разраства собствената си организация, а по-скоро да гарантира грижата за пациентите. И ако той може да спомогне, другите да постигат това, е още по-добре, защото така той изпълнява целта си.

 

И още нещо - нито той, нито неговите служители, имат стратегия. В действителност нито една от организациите, които Laloux изследва - имат стратегия. Много от тях не планират бюджета си или няма цели, които да покриват. Това, което имат е много ясна представа за това какво искат да постигнат, като те не диктуват как да се стигне до там.

 

"When we try to predict the future we stop actually listening to reality." (Опитвайки се да предскажем бъдещето, в действителност спираме да слушаме реалността.)

 

Важно е да слушате вашата организация и да я оставите да ви води. Стига ви да знаете къде искате да стигнете - да се опитвате да планирате пътя до там е просто като да се опитва да играете на Господ.

 

 

 

В допълнение ви представям страница и връзка с интересно събитие по темата за Reinventing Organisation с видео, което се проведе миналият октомври в София (което не успях да посетя, но следих). Организатори бяха мои колеги от InSpiral.

 

 

 

[1] Използвани са в превод много от текстовете на Naomi Ryland. Цялата статия, може да прочетете на страницата на ThеChanger

Share on Facebook
Share on Twitter
Please reload

Featured Posts

Свърши ли времето на мениджмънта?

20/06/2018

1/10
Please reload

Recent Posts
Please reload

Search By Tags
Please reload

Follow Us
  • Facebook Long Shadow